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A contramão do quartel na governança corporativa da gestão hospitalar

Para vencer as batalhas cotidianas do setor de Saúde, equipes precisam de comandantes maduros

por Anderson Freitas

Sempre se fala sobre governança corporativa nas grandes empresas e instituições, mas o tema ainda é novidade nos hospitais, sendo algo bastante complexo para algumas entidades de Saúde. Na verdade, a governança corporativa sempre existiu e continuará a existir, apenas é algo mais ajustada nos dias hoje, dentro de uma formatação de linha de comando nos hospitais. Isso mesmo, linha de comando militar, pois será sempre o comandante que passará as ordens e atribuições a cada combatente nesta “guerra” cotidiana que todos nós vivenciamos.

A missão dos nossos comandantes é compartilhada por conselheiros e assessores com o intuito de apoio nas questões estratégicas e direcionais da organização. Assim, estes delegam as missões aos combatentes para que avancem ou recuem no campo de batalha. Desta forma, as instituições estabelecem suas hierarquias, políticas, normativas, procedimentos e alçadas.

Mas, vejamos que interessante, o comandante é responsável pela maior assertividade nas decisões, aprovação junto aos demais membros do conselho, auditorias fiscais e por trazer juntamente para aquele “quartel” as medalhas e honrarias pelas bravatas alcançadas. Porém, nas derrotas sempre é acusado de fracassado, entrando aí um conflito árduo de interesse e sustentação na hierarquia.

A reflexão que faço por meio desse artigo é até quando, dentro do quartel general hospitalar, as decisões e estratégias continuarão a ser compartilhadas somente com as demais hierarquias? Os soldados que estão na linha de frente são os que conhecem as muralhas e armadilhas adversas que há no campo de combate. Muitas estratégias e alinhamentos poderiam ser aproveitados e suavizados se escutássemos a dor, o sofrimento e a luta constante do dia a dia.

Durante a batalha, muitas vezes levamos para os soldados curativos, medicamentos e apoio, porém, sempre o fazemos no final de um dia/mês ou ano. Na maioria das situações é tarde demais para observarmos quantas baixas tivemos e quantos soldados desertaram no meio deste campo de luta.

Essa analogia é para que possamos refletir, de fato, onde estão os erros e acertos nesse nosso mundo corporativo. Podemos observar que não há em nenhuma companhia a assertividade total e integral de todas as ações tomadas, mas sim o aprendizado, com algumas situações, para lidar melhor com os acertos e os erros e corrigirmos as nossas estratégias.

Escrevo isso como forma de alerta aos nossos comandantes, para que entendam e reflitam que para possuirmos uma diretriz corporativa ativa, é necessário rever se de fato ela é eficaz. Para que isso ocorra, é essencial que a alta gestão esteja envolvida não só no comando, mas também na linha de frente, levantando de maneira clara e sem atenuantes a bandeira que defendemos.

É importante que a administração, a assistência, o operacional e o corpo clínico, estejam na mesma linha de trincheira. Isso porque um soldado solitário não vence um exército. Se houver comunicação, colaboração e envolvimento entre a alta diretoria e os gestores, todos os processos se tornam mais rápidos e com maior chance de definição e assertividade.

É necessário criar políticas e diretrizes corporativas que não fiquem apenas no papel e em folders institucionais, mas sim sejam seguidas por todos. Sabemos que não é o que acontece na prática. Esse tipo de material vira arquivo morto em gavetas de escritório e ganha o descrédito. De tempos em tempos essas diretrizes têm de ser revisadas para manter as informações claras, transparentes. Não pode haver medo de discuti-las e pautá-las com a realidade vigente da instituição.

Dentro de uma organização, todos precisam entender a essência de suas diretrizes e políticas institucionais. Elas devem ser de fácil compreensão para que todos saibam o quê e porquê estão fazendo. Todos devem compreender que não estão ali travando suas batalhas apenas por uma remuneração, mas sim por competência e pelo sucesso de um time que, unido, colaborativo e motivado, vence mais um dia de trabalho.

Anderson Freitas é consultor associado da GesSaúde, com mais de 25 anos de experiência nas áreas de finanças, planejamento e gestão, sendo 18 deles na Saúde. Atuou também como docente na Faculdades Metropolitana Unidas (FMU), nos cursos de gestão hospitalar e recursos humanos.

 

Saiba mais:

5 desafios do gestor rumo à maturidade de gestão hospitalar

Governança corporativa e a dicotomia do modelo de remuneração hospitalar

Governança corporativa e a relevância do conselho fiscal para o hospital

Foto: Shutterstock


24 de Maio de 2018 | Atualizado dia 24 de Maio de 2018


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