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Fusões e aquisições como estratégia empresarial e o impacto sobre o paciente

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Aquisição de organizações e Saúde por investidores tende a trazer melhorias à assistência, mas é preciso maturidade de gestão hospitalar para alcançar resultados

por editorial GesSaúde

O rápido envelhecimento da população brasileira fez com que o setor de Saúde fosse visto como oportunidade por investidores, por ser um ramo que requer forte especialização, muito pulverizado e que possui alto potencial de crescimento. O movimento de fusões e aquisições impacta diretamente o paciente, já que a compra de organizações de Saúde por investidores tende a resultar em mais recursos para ampliação, especialização de pessoal, aquisição de tecnologia e a consequente melhoria da assistência. No entanto, para garantir esses resultados, é preciso alinhá-los à estratégia empresarial e evoluir a maturidade de gestão hospitalar.

De acordo com o consultor Ernani Mercadante, da Pactor Finanças Corporativas, o movimento de fusões e aquisições na Saúde teve início por volta dos anos 2000, quando o fundo brasileiro Pátria iniciou um processo de consolidação de laboratórios clínicos que culminou com a abertura de capital do Grupo Dasa, em 2004. De lá para cá, organizações de Saúde de todos os setores vivenciaram de alguma forma esse movimento: o banco BTG, com a aquisição da Rede D’Or em 2010; a norte-americana United Health, que adquire o Grupo Amil em 2012; e o fundo Bain Capital, que adquire o Grupo NotreDame Intermédica em 2014.

Esse movimento ganhou novo impulso em 2015, com a promulgação da Lei 13.097/2015, que permitiu a participação de empresas de capital estrangeiro em atividades de assistência à saúde e em atividades de apoio, incluindo em hospitais, clínicas e laboratórios, entre outros. Desde então, houve intensa disputa por bons ativos no setor, particularmente no segmento de hospitais e planos de Saúde, onde os grandes consolidadores – Amil, Rede D’Or (vendido pelo BTG para os fundos Carlyle e Fundo Soberano de Cingapura em 2015) e Grupo Notredame Intermédica – adquiriram pelo menos 18 operações desde janeiro de 2015.

Mercadante acredita que, a partir de agora, o novo foco dos investidores são as operações de médio e pequeno porte, já que boa parte das grandes operações no Brasil foram de alguma forma consolidadas em grandes grupos nos últimos dez anos. O consultor lista algumas das tendências que levaram a esse movimento:

  • O tamanho do setor de saúde no Brasil, que representa cerca de 10% do PIB nacional;
  • Potencial crescimento do número de consumidores no setor com o aumento da renda familiar e melhor distribuição de renda, apesar dos “soluços” observados nos últimos dois anos anos que provocaram a redução do número de beneficiários de planos de Saúde;
  • Necessidade de escala e eficiência para combater o aumento de custos;
  • O modelo verticalizado de planos de Saúde com hospitais e clínicas próprias,  visto como uma saída para ganhar escala e obter sinergias;
  • Crescimento das clínicas populares no médio prazo, com o aumento dos custos e encarecimento dos serviços de Saúde em planos, clínicas e hospitais de médio e alto padrão;
  • Aumento do consumo de serviços de Saúde, motivado pelo envelhecimento da população;
  • Maior estabilidade da demanda por serviços de saúde, por se tratarem de serviços básicos.

“Estes fatores devem levar ao contínuo crescimento da demanda e necessidade de mais e, principalmente, melhores serviços – exigência que será feita, inclusive, pelos próprios pacientes”, avalia Mercadante.

Maturidade

Para que todo esse processo gere melhorias na assistência ao paciente, a maturidade de gestão hospitalar ganha papel de destaque. Uma administração bem desenvolvida deve contar com uma visão que envolva todas as áreas internas, com o desenvolvimento e a integração de cinco elementos: estratégia empresarial, governança corporativa, tecnologias de gestão, gerenciamento de processos de negócios e gestão de pessoas. “Uma gestão profissional, com foco nos controles e desempenho da operação, é considerada como um fator importante na avaliação de um potencial alvo de aquisição por investidores”, destaca o consultor da Pactor.

Além disso, Mercadante lembra que hospitais são caracterizados pela alta complexidade, particularmente na apuração de custos. “Controles financeiros e operacionais, feitos por meio de sistemas informatizados, são considerados essenciais para uma análise confiável da operação no contexto de uma transação e também para sua gestão após uma eventual aquisição. Outras práticas de governança corporativa, alinhadas à estratégia empresarial, também aumentam a atratividade da operação e confiabilidade dos dados, tais como auditorias e certificações de qualidade.”

Profissionalizar a gestão em meio ao movimento de fusões e aquisições evita dois tipos de risco: a compra do hospital com valor abaixo do seu potencial – que pode ser considerado o cenário mais brando – ou o total fechamento das portas, porque sem maturidade de gestão hospitalar não há capacidade de enfrentar a concorrência.  

Saiba mais:

Fusões e aquisições na Saúde: ou hospital amadurece a gestão, ou morre

O papel do gestor na condução do planejamento estratégico do hospital

Hospital: saiba como elaborar o planejamento estratégico

Foto: Pixabay 


19 de outubro de 2017 | Atualizado dia 16 de outubro de 2018


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