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Fusões e aquisições na Saúde: ou hospital amadurece a gestão, ou morre

Dinheiro injetado no setor pode, sim, ser uma oportunidade. Mas para que ela seja realizada, é necessário possuir um nível mínimo de maturidade de gestão hospitalar

por Roberto Gordilho*

Você já reparou que de uns tempos para cá aumentou a frequência de notícias sobre fusões e aquisições no setor de Saúde? Em dezembro tivemos a Rede D’or comprando mais um hospital, desta vez em Ribeirão Preto, dando sequência ao plano de expansão para regiões interioranas. Agora em junho, a liderança da Cyrella anunciou o interesse de entrar nesse segmento, também por meio de aquisições, já que o mercado imobiliário dá cada vez mais sinais de incertezas. O governo de São Paulo fechou parceria público-privada com uma empresa de engenharia para construir e operar três complexos hospitalares ligados à Secretaria de Estado da Saúde. E não podemos esquecer da abertura do capital estrangeiro para investimentos no setor, há cerca de dois anos.

Poderia citar muitos outros exemplos, mas acho que esses já são suficientes para dar uma ideia do cenário. Cenário, este, que pode ser tanto de risco quanto de oportunidade para hospitais de todos os portes. Assim como a diferença entre o remédio e a droga está na dose que se toma, o resultado negativo ou positivo dependerá de como cada um vai reagir a ele: é uma crise ou uma oportunidade?

A oportunidade vem do óbvio movimento de que quanto mais dinheiro é injetado em um setor que ainda tem espaço para crescer, melhores serão os resultados e mais benefícios receberão os clientes. Não é difícil que organizações locais sejam compradas, total ou parcialmente, por investidores, resultando em mais recursos para ampliação de pessoal, aquisição de tecnologia e melhoria da assistência. Com isso, todos sairiam ganhando.

Mas não é novidade para ninguém que o setor de Saúde está atrás de outros quando o assunto é maturidade de gestão. Para que a administração seja bem desenvolvida, é preciso uma visão que envolva todas as áreas internas, com o desenvolvimento e a integração de cinco elementos: estratégia empresarial, governança corporativa, tecnologias de gestão, gerenciamento de processos de negócios e gestão de pessoas. Culturalmente, no Brasil  o processo é feito no formato inverso: o foco do gerenciamento de unidades de Saúde é conduzido isoladamente, entre departamentos, o que aumenta o desperdício, reduz os resultados e, em muitos casos, gera sérios problemas de gestão para as instituições.

É aí que mora o risco. E ele se manifesta majoritariamente de duas formas.

A primeiro delas é o hospital que, por não ter uma gestão madura, é comprado a um preço abaixo do seu potencial. Os bons resultados de um negócio estão diretamente ligados à capacidade de gerenciamento da receita e recursos, e uma administração menos desenvolvida é sinônimo de alto índice de glosas, desperdício de verba e equipamentos e dificuldade de antever tendências – e, claro, se preparar para elas. Quanto menor o nível de maturidade de gestão, menor tende a ser o valor pago em um potencial acordo de fusão e aquisição. São as regras comuns de um processo de  valuation, já que quanto menor a  capacidade de gestão, menos potencial de lucro a entidade tem no futuro. Para o comprador, trata-se de uma grande oportunidade, pois ele antevê que, evoluindo a gestão, pode obter resultados muito melhores que os projetados no cenário atual.

Mas esse é o cenário mais brando dentre outro mais perigoso que está por vir.

A segunda forma pela qual o risco se manifesta é o hospital que não tem uma maturidade mínima de gestão, simplesmente, morrer quando concorrentes chegarem. E como esses competidores não vão partir de um núcleo de empresários já conhecidos – considerando que eles estão aparecendo via grandes redes, empresas de outro setor e parcerias público-privadas, como disse lá em cima – o “susto” tende a ser ainda maior.  O competidor pode chegar na calada da noite, sem que haja tempo de calçar os chinelos e planejar uma reação.

E não adianta deixar para lá, se apoiando na certeza de que “se até hoje as coisas funcionaram bem, vão continuar assim”. Essa tendência não vai mais mudar.  O dinheiro está chegando, as aquisições já estão ocorrendo e a competição fica, sim, mais acirrada. Apostar no aumento do nível de maturidade de gestão hospitalar não é algo para amanhã. É para ontem.

O caminho para chegar lá não precisa ser tortuoso. Pode ser feito com metodologia, processos, consultoria e apoio. Mas esse assunto eu deixo para outro artigo. A pergunta que fica é: você vai começar já a se preparar para um futuro que bate à sua porta ou vai ser surpreendido por ele?

*Roberto Gordilho é fundador da GesSaúde, mestrando em administração, especialista em sistemas de informação, engenharia de software, desenvolvimento web e em finanças, contabilidade e auditoria, possui mais de 30 anos de experiência nas áreas de tecnologia e gestão, sendo 15 na área da Saúde.

Saiba mais:

Maturidade de gestão hospitalar: hospitais devem se juntar para sobreviver

Maturidade de gestão hospitalar é algo que se conquista

Swot, BCG E 5 forças de Porter como estratégia empresarial no hospital

Foto: Pixabay


27 de julho de 2017 | Atualizado dia 27 de julho de 2017


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