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Hospital: como o planejamento estratégico eleva receita sem ampliar investimentos

Estruturas metodológicas ajudam hospitais de todos os tamanhos a tirarem melhor proveito das capacidades internas para se atinjam objetivos factíveis de negócio

por Editorial GesSaúde

Um estudo publicado no British Medical Journal em 2009 concluiu que a maturidade de gestão hospitalar está associada a menores taxas de complicações hospitalares, aumento da competitividade, redução de glosas e melhora da rentabilidade.  Para atingir esse nível, é preciso que a administração siga um planejamento estratégico global, que unifique tecnologias de gestão, governança corporativa, gerenciamento de processos de negócios e gestão de pessoas.

Contudo, culturalmente no Brasil, o processo é feito do formato inverso: o foco do gerenciamento de unidades de Saúde é desenvolvido isoladamente, entre departamentos. Esse perfil administrativo tende a direcionar o caixa da instituição para investimentos e tomada de decisões muitas vezes equivocadas ou não prioritárias para o negócio.

Antes de mais nada, é importante lembrar que atingir um alto nível de maturidade de gestão hospitalar significa possibilita que o hospital alcance os resultados esperados com os recursos disponíveis. Quanto maior, mais contínua e sustentável for essa capacidade, mais madura é a gestão da instituição. Da mesma forma, à medida que esse nível aumenta, o hospital pode esperar resultados mais satisfatórios em segurança do paciente, qualidade do atendimento, eficiência nos processos e melhores resultados financeiros.

Como montar um planejamento estratégico

Um planejamento estratégico eficiente passa, invariavelmente, por uma revisão do plano empresarial, para que, antes de mais nada, se entenda se os objetivos traçados para a instituição estão adequados à sua realidade. Essa etapa abarca metodologias de análise gerencial, tais como:

  •   Matriz do Boston Consulting Group (Matriz BCG), que faz análise de portfólio de produtos ou serviços;
  •  Análise SWOT, que cruza aspectos internos da organização – Forças (S – Strengths) e Fraquezas (W – Weaknesses) -, aos externos, de mercado – Oportunidades (O – Opportunities) e Ameaças (T – Threats);
  •  Análise das cinco forças de Porter (Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Novos Entrantes e Produtos Substitutos).

Nessa etapa, será revista o posicionamento estratégico e definida a estratégia empresarial, com definição de objetivos de médio longo prazo, definição de orçamento e investimentos necessários para que se chegue a esses resultados.

As grandes metas devem ser subdivididas em metas menores, com cada departamento contribuindo, a partir de sua atividade-fim, para o atingimento final conjunto dos resultados. Por exemplo: se o objetivo for reduzir glosas, há atividades a serem desempenhadas pela equipe clínica (fornecimento assertivo de informações que justifiquem procedimentos), pela área de relacionamento com a operadora (transmissão correta e tempestiva de informações e documentos comprobatórios), pela central de guias que deverá buscar autorizações prévias para todos os procedimentos e em geral por todas as áreas ligadas ao ciclo de faturamento para que a conta possa ser montada com todos os elementos que justifiquem a utilização dos materiais, medicamentos, procedimentos e honorários cobrados. Nesse caso, cada departamento, por exemplo, pode ter a meta de reduzir em determinada proporção o número de erros nos procedimentos.

Para que as atividades não fiquem perdidas na rotina hospitalar, é necessário que os resultados sejam mensuráveis com indicadores, e que cada indicador tenha um profissional responsável pelo seu gerenciamento. Os reports da organização devem seguir uma frequência mínima – mensal, por exemplo, em reuniões coletivas, com participação dos principais agentes envolvidos. É preciso que haja planos de ação de curto, médio e longo prazo para caso os objetivos não estejam sendo atingidos.

O papel das ferramentas de gestão

Quando se fala em qualidade da gestão hospitalar, se pensa de imediato em investimentos em tecnologia. O estudo TIC Saúde, de 2015, revelou que 92% das unidades de Saúde do País têm computador e 77% possuem sistema eletrônico para gerenciamento e armazenamento de informações dos pacientes.

Caso o hospital já possua infraestrutura básica de tecnologia da informação, normalmente, é possível atingir a meta do planejamento estratégico sem que haja ampliação dos investimentos, apenas utilizando mais e melhor os recursos existentes.  Isso ocorre porque, embora informatizadas, a maioria dos hospitais brasileiros utiliza menos da metade dos recursos disponíveis nas soluções de gestão, ficando em torno de 30% a 40%, segundo levantamento da GesSaúde.

O planejamento estratégico deve buscar levar até o limite a utilização dos recursos que a instituição possui antes que se avaliem novas aquisições e investimento. Por isso que o processo deve vir acompanhado de um plano de capacitação de funcionários e gestores, de forma a elevar o aproveitamento dos recursos existentes e investimentos já realizados.

Saiba mais sobre como fazer um planejamento estratégico conhecendo a metodologia do Programa de Aceleração da Maturidade de Gestão da Saúde (PROAMA).

Saiba mais:

Maturidade de gestão hospitalar é algo que se conquista

Gerenciamento de processos como chave para uma gestão eficaz

Maturidade de gestão hospitalar: reversão de fraquezas gerenciais

Imagem: Depositphotos


7 de junho de 2017 | Atualizado dia 7 de junho de 2017


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